工作计划要素和改进目标-凯发官方

沟通，是一个互动的过程。为此小编为大家整理了一些属于沟通的要素的一些内容，希望对大家有帮助。

整个沟通过程由七个方面要素组成，即信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、障碍和背景。

是指拥有信息并试图进行沟通的人，即沟通者。沟通的目的各有不同，可能只是为了提供信息，或为了影响别人，或为了与人建立某种联系等。沟通者的概念是相对的，在整个沟通活动中，沟通双方往往互为沟通者和信息接收者。

是指沟通者试图传达给别人的内容，这种内容往往附加有沟通者的观念、态度和情感。沟通者附加的态度和情感主要通过声调、语气、语速、附加词、语句结构以及表情、神态、动作等方式加以传递。这种信息可能是直接明确的，即内容通俗易懂，直截了当，无须思索和逻辑推理，这种信息也可能是间接隐晦的，需要深刻理解和推理才能弄懂其内容。

是指沟通信息传递的方式。人的五官如视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉都可以接收信息，但在日常生活中最主要和运用最为广泛的沟通是视觉沟通和听觉沟通。人们常用的沟通的方式既包括面对面的直接沟通，也包括网络沟通、电话(语音沟通)、书信(文字沟通)、托人捎话(间接语音沟通)等间接沟通方式。心理学研究发现，在所有的沟通方式中，影响最大的仍然是原始的面对面的沟通方式，这是因为在面对面沟通方式中，沟通者除语言信息外，还可以通过眼神、表情、姿态、动作等向信息接收者传达更为全面的信息内容，对接收者具有更强烈的感染作用，同时，沟通者还可观察到信息接收者完整的反馈信号，全面了解接收者对信息的反应，并可根据对方的反馈及时调整自己的沟通方式，如果对方表现出的是积极的反应，则可以继续进行沟通，如果对方表现出消极的反应，则会随时对沟通方式和沟通内容加以调整，有助于提高沟通效果和最大限度地对接收者产生影响。

近年来出现的网络沟通主要包括文字沟通(博客、空间)以及视听沟通(视频)等形式，博客、空间的文字沟通仍类似于先前的书信沟通，而网络视频沟通虽然远比博客沟通要先进和全面，但和面对面沟通相比仍有许多不足，首先，视频沟通者和接收者必须通过观看视频画面才能实现沟通，这就容易给接收者造成一定的注意力转移，而面对面沟通则没有这样的中间过程;其次，和最直接的面对面沟通相比，视频沟通仍有一定的间隔感和距离感，同时无法实现直接沟通中的一些感情及信息传递功能，如拍肩膀、握住手安慰、递纸让擦眼泪等;再次，因视频画面局限，视频沟通远没有面对面沟通的视角全面、细微，尤其是缺乏画面外线索以及背景资料等。

即指接收信息的人。信息接收者的信息接受是一个复杂的过程，包括一系列注意、知觉、转译和储存等心理活动。信息接收者有可能是多人，如正在听课的学生、听取演讲的听众、群体性事件中被说服的人群等，也可能仅仅是自己，如自我沟通。

反馈是指信息接收者对信息的反应。反馈可以反映出信息接收者对信息的理解和接受状态。根据信息接收者对信息的理解、接受状态，反馈可分为正反馈、负反馈和模糊反馈。如果反馈显示出信息接收者理解并接受了信息，如当事人对调解员所说话题饶有兴趣或者点头称是，则这种反馈为正反馈;如果反馈显示出信息没有被理解和接受，如听者一脸的茫然或直接打断说“我不懂你的意思”，说明听者并没有理解信息的内容，或者听者表现出很不耐烦的神态，阻止不让再说下去，表明不同意沟通者的见解时，则这种反馈为负反馈;如果信息接收者对信息的反应处于不确定状态时，即信息不够充分，接收者无法决定接受与否，这种反馈则为模糊反馈。模糊反馈并不是说接收者没有反应，接收者已经理解并接收到了信息，虽然接收者没有明确的表态，但信息会对接收者产生一定的影响。

反馈不一定来自对方，沟通者也可以在信息发送过程中自行获得反馈信息，比如沟通者发觉自己所说的话有误或不够准确，也会对此自行作出调整，心理学家称之为自我反馈。在自我沟通中常伴随有自我反馈。

沟通属于一种交互作用，在实际的沟通过程中，沟通的双方都在不断地将反馈信息回传给对方，始终处于一种双方互相传递和反馈信息的过程，任何一方既是沟通者也是反馈者，如果一方缺乏反馈或者出现负反馈，则会造成沟通的阻断，导致沟通无法继续进行，比如对方面对沟通者的说辞无动于衷甚至反感，沟通者的沟通则会以失败而告终。

人们在沟通中经常会发生障碍，沟通过程中任何环节出现问题，都会造成沟通障碍，如信息不明确，没有表达清楚、信息没有被正确转换成可以沟通的信号、错用沟通方式、信息接收者误解信息，比如过于随意的批评被人误认为是在开玩笑等，都有可能造成沟通障碍。

背景即沟通发生的环境。不同的背景，信息会被赋于不同的意义，同样一句“你这人差的远”，如果是在私人社交圈里对某个朋友说，会被认为是一句玩笑话，如果是在正式的场合对某人说，则会被认为是一种侮辱。

为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。

绝不拖到明天做

我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。

一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事，绝对做不好顾问这个职业。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么时间之前必须完成什么工作，就要想尽办法做到。当然，因为顾问这种工作，不是一个人能够单独完成的，所以，如果决定了某项工作内容在什么时间之前完成，就必须同时做好相应的计划和方案，以便在某个日期之前完成相关的工作。

我在做事情时，首先会尝试把工作内容进行分解，而且，肯定是要把最费时间的工作内容，最先委派给相关部门，这就是所谓的“cpm（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。

在接手一项工作时，如果能够充分考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时候，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发给员工、客户以及海外公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有智慧的附加价值。

很多人在工作的最后期限到来时，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里还在想着“不管怎么样，咨询报告总算能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人生当中并不是经常能做得到的，而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作也只是低质量的。

反问自己

澳大利亚记者peterhartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会掌管经济？在hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。

我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想：“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气。”但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意。

例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的，例如在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域调查。

一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里也总是想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地询问自己，如何让社会变得更好。把必要的东西记在本子上，并且在下次和客户见面时，或者打电话的时候，把内容讲出来。那时，客户肯定会很惊喜。

我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府，也要在头脑里瞬间闪现能够改善那里工作效率的具体方案。

当然，这些并不只限于顾问行业。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。

不要随意享用特权

我在进入麦肯锡后的第二年，一开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时，就坐了飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。

在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的`事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁的笔记本上注明是因为什么事情，打了多长时间。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。

我当时就问：“为什么呢？”得到的回答是：“因为现在是工作时间。”我说道：“我在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上。”实际上，他的理由很简单——流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向员工交待。

还有，如果在工作时想去厕所，也会被总务部门的人给叫住说：“制造部门休息和上厕所的时间是10点，等10点鸣笛声响了之后再去。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。我的上司告诉我：随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情，经历和别人一样的辛苦。

这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。当时我的同僚们，虽然也表示出类似的抗体反应，但还是在头脑里，拼命忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。正因为如此，日立才会成为一家优秀公司。

西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的ceo透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

通用电器的前ceo杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。”  当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

以dhl这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，dhl认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对dhl的未来发展，对dhl的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的ceo很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连ceo办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位ceo如今已经离开该组织了。

而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司ceo立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

引导语：一场成功的演讲不仅是因为有一份完美的演讲稿、坚定的演讲、清晰的思维......更多的有关于演讲构成的要素，你们都知道吗?下面快来跟着小编一起看看吧!

演讲要素由演讲主题、演讲客体、演讲载体和演讲受体四个部分组成。四个部分共同构成了演讲的整体，四个部分缺一不可。我们只有了解了各要素的具体内容，才能使其作用发挥的淋漓尽致，而只有各要素的有机统一才能使演讲达到理想效果。

演讲主体即演讲者。他是演讲活动的中心，是演讲的'内容的生发者和体现者，是演讲成败的决定因素。因此，选择和确定演讲者，是组织演讲活动的重要环节。

演讲的客体，即演讲的内容。他是演讲要反映的客观事物以及这些事物在演讲主体心灵中形成的意识成果。对演讲的客体有一定的要求：首先，演讲的内容必须正确。内容正确包括立场坚定，旗帜鲜明，观点则明确。其次，演讲的内容必须真实。只有内容真实才能真正起到教育人、激励人的作用，只有内容真实，演讲才有价值。第三，演讲内容必须符合时代精神。演讲是一项社会实践活动，理应为社会服务，为社会进步摇旗呐喊，不合时宜的演讲，甚至是与历史潮流背道而驰的演讲最终只能遭到人们的唾弃和指责。

演讲的载体是语言。语言又包括口头语言和态势语言。演讲是语言的艺术。语言运用不好，演讲便很难以成功。演讲需要口头语言和态势语言的良好结合才能达到最佳效果。

演讲的受体是听众。听众是演讲中不可或缺的重要组成部分，没有了听众的演讲便称不上是演讲。听众是演讲活动的积极参与者，而非被动的接受者。听众是演讲中非常活跃的积极因素，听众对演讲的信息接收程度有完全的主动权，并且听众可以对演讲者的内容进行反馈。所以演讲时需要演讲者有强烈的对象意识，有针对性。

我认为一场精彩的演讲必须具备——“凤头”、“猪肚”和“豹尾”三部分，其中的“凤头”也就是演讲的开头作用很重要，我认为一场好的演讲大多都有一个精彩的开头，如果你能从开头就吸引住听众，那么你的演讲就成功了一半。

而精彩的开头又不外乎这么几种方法：

1)开门见山 直入主题 这种方法主题鲜明，观点明确，也比较干脆利索，也是最常见最传统的一种方法。

2)巧用诙谐幽默 在演讲中巧妙利用诙谐幽默可以迅速拉近与听众的距离，并且使听众在轻松愉快的气氛中进入角色。

3)制造悬念 演讲的开始就设出悬念很容易把读者的心拉过来，也更容易激起读者强烈的好奇心。

4)引用名言警句 这也是一种比较常用的方法，比较有号召性，也是一种使读者快速入戏的好方法。

5)讲故事 故事可以是身边发生的真实事件、历史典故、人物传奇等等，这种方式可以牢牢抓住听众的注意力，使听众怀着好奇心继续听下去。

6)巧秒提出问题 听众带着问题听演讲效果会更好。

以上是比较常用的演讲开头方式，另外比较实用的还有抒情式开头、表演式开头、现场互动式开头等方式，但无论哪种方式无非都是为了达到三个目的：与听众建立信赖关系、与听众拉近距离、引起听众的兴趣。

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

目标一致也就是思想要统一。

激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的.事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

注意事项

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队凯发官方的解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

一、会议管理

会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。

会议内容主要包括：（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

此外，会议管理应注意以下几点：（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。

二、表格管理

设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。

常用的营销管理表格有：（1）、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；（2）、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控；（3）、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。

三、场所管理

这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。

因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。